{"id":434,"date":"2015-05-20T13:11:57","date_gmt":"2015-05-20T12:11:57","guid":{"rendered":"http:\/\/www.marianistes.com\/documentation\/?post_type=ht_kb&p=434"},"modified":"2016-02-03T18:19:00","modified_gmt":"2016-02-03T17:19:00","slug":"caracteristiques-principales-de-ladministration-marianiste","status":"publish","type":"ht_kb","link":"https:\/\/www.marianistes.com\/documentation\/docs\/caracteristiques-principales-de-ladministration-marianiste\/","title":{"rendered":"Caract\u00e9ristiques principales de l\u2019administration marianiste"},"content":{"rendered":"

\"3-offices\"<\/a><\/p>\n

Pr\u00e9sentation<\/h2>\n

Ces derni\u00e8res d\u00e9cades, nous avons entrepris dans la Soci\u00e9t\u00e9 de Marie une r\u00e9flexion sur les caract\u00e9ristiques de propres \u00e0 la SM et sur la fa\u00e7on \u00abMarianiste\u00bb de conduire sa mission. Cet effort a \u00e9t\u00e9 entrepris comme une r\u00e9ponse \u00e0 notre souci de transmettre notre identit\u00e9 et notre charisme dans le futur. Nous ne devons pas oublier que si nous perdons cette identit\u00e9, nous perdront par ce fait notre raison d’\u00eatre pour l’Eglise et pour le monde.<\/p>\n

Dans le pass\u00e9 cette transmission a \u00e9t\u00e9 accomplie par une sorte d’\u00abosmose\u00bb d’un religieux \u00e0 un autre et d’une g\u00e9n\u00e9ration de religieux \u00e0 d’autres. Ces derni\u00e8res ann\u00e9es en raison de la composition du personnel de la SM et de la distribution de ce dernier (diminution du nombre de religieux dans les unit\u00e9s traditionnelles, et croissance dans de nouvelles cultures et pays) d’une part et du nombre croissant des la\u00efcs marianistes participant \u00e0 notre mission en assumant des responsabilit\u00e9s, d’autre part, cette transmission \u00abosmotique\u00bb s’est affaiblie consid\u00e9rablement. Nous avons donc besoin de faire recours \u00e0 d’autres ressources: documents, rencontres, formations et s\u00e9minaires…<\/p>\n

A la lumi\u00e8re de cette observation et dans le m\u00eame objectif, ce pr\u00e9sent document approuv\u00e9 par la Conseil G\u00e9n\u00e9ral pr\u00e9sente les fondements sur lesquels reposent le mode propre \u00e0 la SM d’administrer ainsi que ses traits caract\u00e9ristiques. Le document utilise le terme \u00abadministration\u00bb dans le sens large. En ce sens il ne se illimite pas au domaine \u00e9conomique et financier, mais va bien au-del\u00e0 en embrassant les sources humaines et mat\u00e9rielles avec lesquelles la SM vie et assume sa mission. C’est donc un document compr\u00e9hensif qui rejoint notre intention de participer \u00e0 la formation de ceux qui exercent une responsabilit\u00e9 dans ce domaine, qu’ils soient religieux ou la\u00efcs.<\/p>\n

Que St Joseph sous la protection duquel la Soci\u00e9t\u00e9 de Marie, a toujours plac\u00e9 avec confiance son administration selon la tradition initi\u00e9e par notre fondateur, nous accompagne et nous aide \u00e0 rester toujours fid\u00e8les \u00e0 ce que le Seigneur attend de nous pour la bien de son Royaume.<\/p>\n

Manuel J. Cort\u00e9s, SM Superior G\u00e9n\u00e9ral<\/p>\n

Dieu a le pouvoir de vous combler de toutes sortes de gr\u00e2ces, pour que, disposant toujours et en tout du n\u00e9cessaire, vous ayez encore du superflu pour toute oeuvre bonne <\/em>(2Cor 9,8).<\/p><\/blockquote>\n

La divine providence ne nous a pas abandonn\u00e9s\u2026nous vivons au jour le jour, sans doute pour que nous puissions mettre toute notre confiance en Dieu.<\/em>(Chaminade, October 1837)<\/p>\n

Remerciements <\/strong><\/p>\n

Comme l’on doit s’attendre, le projet de r\u00e9alisation de Les Principale Caract\u00e9ristiques<\/em>, est une aventure de coop\u00e9rations. Nous devons reconnaissance au Dr. Steve Niehielsel pour les enqu\u00eates initiales et la publication, de Caract\u00e9ristiques de l\u2019Administration Marianistes<\/em>. Merci \u00e0 toi, Steve.<\/p>\n

Nous voulons remercier tous ceux qui en relations avec Dr. Neiheilsel ont travaill\u00e9 et nous ont procur\u00e9 des r\u00e9actions et suggestions.<\/p>\n

Nous \u00e9tendons nos remerciements et nos appr\u00e9ciations au Dr. Mary Lynne Gasaway-Hill, au Fr\u00e8re Michael McAward, sm pour son aide dans l’\u00e9dition et la mise en forme ainsi que nos traducteurs P. Bernard Vial, sm (Anglais-Fran\u00e7ais), P. Pablo Rambaud, sm et P. Lorenzo Amigo (Anglais-Espagnole).<\/p>\n

Edward A Violett, SM Assistant General pour le Temporel<\/p>\n

Introduction\u00a0<\/strong><\/h2>\n

L’id\u00e9e d’organiser en un tout les \u00e9l\u00e9ments principaux de l’administration marianiste a germ\u00e9 au cours des d\u00e9bats du 33\u00e8me Chapitre G\u00e9n\u00e9ral de la Soci\u00e9t\u00e9 de Marie (SM) en 2006 . Entre autres d\u00e9cisions, le Chapitre a approuv\u00e9 et publi\u00e9 le “Directoire g\u00e9n\u00e9ral des Finances pour l’usage et l’administration des biens dans la Soci\u00e9t\u00e9 de Marie (Marianistes)<\/em>“; dans la foul\u00e9e, il a appel\u00e9 la Soci\u00e9t\u00e9 \u00e0 mieux conna\u00eetre et \u00e0 mieux vivre son charisme.<\/p>\n

Depuis vingt-cinq ans environ, un travail significatif a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9 pour mettre \u00e0 jour les principes qui articulent aujourd’hui la spiritualit\u00e9 marianiste et les m\u00e9thodes \u00e9ducatives et p\u00e9dagogiques des Marianistes, afin de les rendre plus accessibles. Ces travaux ont jou\u00e9 un r\u00f4le crucial pour l’approfondissement et la compr\u00e9hension du charisme et sa mise en \u0153uvre \u00e0 travers toute la Soci\u00e9t\u00e9 de Marie.<\/p>\n

Pourtant, au cours de la m\u00eame p\u00e9riode, \u00e0 l’exception du Directoire g\u00e9n\u00e9ral des Finances<\/em>, on a peu d\u00e9velopp\u00e9 les principes de l’Administration marianiste, en particulier la relation de cette administration avec le Troisi\u00e8me Office – l’Office du Temporel. Pour favoriser ce d\u00e9veloppement, on a ouvert une d\u00e9marche d’\u00e9tudes et de discussions pour rassembler les \u00e9l\u00e9ments qui caract\u00e9risent l’Administration marianiste.<\/p>\n

Steve Neiheisel, professeur titulaire d’un doctorat en Sciences politiques, sp\u00e9cialis\u00e9 dans les questions d’administration et de gouvernement, a \u00e9t\u00e9 sollicit\u00e9 pour mener une recherche pr\u00e9liminaire. Il a commenc\u00e9 sa recherche sur ce qui caract\u00e9rise l’Administration marianiste fin 2007. Le r\u00e9sultat de son enqu\u00eate, Caract\u00e9ristiques de l’Administration marianiste <\/em>1, <\/em>a \u00e9t\u00e9 publi\u00e9 en juin 2009. Le document a \u00e9t\u00e9 distribu\u00e9 aux Administrations des Unit\u00e9s pour qu’elles en discutent et pr\u00e9sentent leurs remarques. Il a \u00e9t\u00e9 discut\u00e9 \u00e9galement au Conseil g\u00e9n\u00e9ral et au Comit\u00e9 du Temporel de la Soci\u00e9t\u00e9. Il a \u00e9t\u00e9 utilis\u00e9 dans les sessions de travail offertes aux gestionnaires des \u00e9coles et des universit\u00e9s, ainsi qu’aux ateliers de formation aux responsabilit\u00e9s organis\u00e9s pour les fr\u00e8res de la Province des Etats Unis.<\/p>\n

Les “Caract\u00e9ristiques principales de l’Administration marianiste” pr\u00e9sent\u00e9es ci-dessous incorporent le travail original du docteur Neiheisel et les remarques issues des discussions qui ont suivi. L’intention \u00e9tait de d\u00e9velopper les \u00e9l\u00e9ments sp\u00e9cialement associ\u00e9s au Troisi\u00e8me Office; en fait, l’ensemble repr\u00e9sent\u00e9 par l’Administration marianiste est un syst\u00e8me complexe qui concerne toute une s\u00e9rie de participants. Par suite, les caract\u00e9ristiques formul\u00e9es dans cette synth\u00e8se sont naturellement applicables bien au-del\u00e0 du Troisi\u00e8me Office.<\/p>\n

Le but de cette synth\u00e8se est quadruple: elle se veut une formulation de base pour aider \u00e0 former et informer les administrateurs des Communaut\u00e9s, des Unit\u00e9s et des organismes marianistes; elle constitue un \u00e9l\u00e9ment d’approfondissement et de maintien de l’identit\u00e9 des institutions marianistes; elle doit servir de base pour l’ex\u00e9cution et l’\u00e9valuation de nos politiques et de nos r\u00e9alisations institutionnelles; elle servira de point de d\u00e9part pour des \u00e9tudes et des d\u00e9veloppements ult\u00e9rieurs.<\/p>\n

Les Caract\u00e9ristiques Principales <\/em>auront naturellement une r\u00e9sonance dans les autres branches de la Famille marianiste, du fait que nous partageons le m\u00eame charisme; mais elles ont \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9es \u00e0 partir de la tradition, de l’exp\u00e9rience et des documents de la Soci\u00e9t\u00e9 de Marie. Elles visent donc directement la Soci\u00e9t\u00e9 de Marie et les organismes qui lui sont li\u00e9s.<\/p>\n

Les caract\u00e9ristiques principales de l’Administration marianiste <\/em>ont \u00e9t\u00e9 approuv\u00e9es par le Conseil g\u00e9n\u00e9ral du 22 septembre 2013.<\/p>\n

Origine et contexte<\/h1>\n

Les Caract\u00e9ristiques Principales <\/em>telles que d\u00e9velopp\u00e9es ici, ou dans le travail du docteur Neiheisel, sont une synth\u00e8se. Une synth\u00e8se non comprise au sens scientifique de deux ou plusieurs composants qu’on rassemble pour former quelque chose de diff\u00e9rent de l’\u00e9tat original. Mais, plut\u00f4t une synth\u00e8se qui rassemble des “\u00e9l\u00e9ments” pour permettre de les voir comme “un tout”; de les saisir avec assez de clart\u00e9 pour comprendre qu’il y a toujours quelque chose de plus \u00e0 d\u00e9couvrir dans les “\u00e9l\u00e9ments”. Pour parvenir \u00e0 une pleine compr\u00e9hension des Caract\u00e9ristiques principales <\/em>dans une synth\u00e8se de ce genre, il importe de comprendre leur origine et quelques contextes cl\u00e9s qui affectent et informent leur application.<\/p>\n

Tout d’abord et avant tout, les Caract\u00e9ristiques Principales <\/em>sont enracin\u00e9es dans une dynamique catholique et dans l’h\u00e9ritage religieux marianiste, un h\u00e9ritage \u00e0 d\u00e9couvrir non seulement dans les \u00e9crits, mais encore dans le v\u00e9cu de l’exp\u00e9rience. \u00c0 leur c\u0153ur on trouve J\u00e9sus et son \u00c9vangile. Elles sont enracin\u00e9es dans une anthropologie chr\u00e9tienne catholique qui cherche \u00e0 comprendre la relation entre Dieu et l’humanit\u00e9, les relations \u00e0 l’int\u00e9rieur du peuple de Dieu, et les relations entre les hommes et la cr\u00e9ation.<\/p>\n

Elles d\u00e9coulent imm\u00e9diatement du charisme marianiste, sous la forme que lui a d’abord donn\u00e9e Guillaume Joseph Chaminade2<\/sup> et ses compagnons au d\u00e9but du dix-neuvi\u00e8me si\u00e8cle. Les principes du charisme peuvent \u00eatre trouv\u00e9s sous forme \u00e9crite dans les lettres et les \u00e9crits du P. Chaminade, de ses associ\u00e9s et ses disciples. On les trouve aussi dans les Constitutions et les documents de la Famille marianiste – communaut\u00e9s la\u00efques et congr\u00e9gations religieuses: Filles de Marie Immacul\u00e9e (FMI) et Soci\u00e9t\u00e9 de Marie (SM). On peut encore les d\u00e9couvrir dans l’exp\u00e9rience v\u00e9cue de ceux qui se d\u00e9clarent marianistes. Cette exp\u00e9rience est parfois pr\u00e9sente sous une forme \u00e9crite et d’autres fois \u00e0 travers une tradition orale<\/p>\n

L’exp\u00e9rience et la recherche universitaire nous apprennent que la culture mod\u00e8le la mise en \u0153uvre des pratiques administratives 3<\/sup>; il en est de m\u00eame pour les Caract\u00e9ristiques principales. <\/em>Elles sont actualis\u00e9es dans des temps et des lieux sp\u00e9cifiques, model\u00e9es par les normes culturelles o\u00f9 elles s’exercent. On doit s’attendre \u00e0 des vari\u00e9t\u00e9s de r\u00e9alisations dans l’ensemble du monde marianiste, mais non \u00e0 des diff\u00e9rences de l’essence de ces caract\u00e9ristiques. En plusieurs cultures par exemple, la norme habituelle de prise de d\u00e9cision est largement r\u00e9serv\u00e9e au responsable. L’administrateur marianiste qui se trouve dans ce cas de figure devrait comprendre cette norme, mais il devrait aussi recourir \u00e0 la caract\u00e9ristique principale de consultation <\/em>et agir selon elle pour prendre les d\u00e9cisions majeures.<\/p>\n

Le champ op\u00e9rationnel de gestion et d’administration est aussi r\u00e9gul\u00e9 par le droit de chaque pays. Naturellement, les exigences l\u00e9gales de chaque pays vont affecter, \u00e0 divers degr\u00e9s, la mise en \u0153uvre des Caract\u00e9ristiques Principales<\/em>. Cependant, les lois n’\u00e9tablissent g\u00e9n\u00e9ralement que des standards minimum, qui laissent aux gestionnaires et aux administrateurs la libert\u00e9 de r\u00e9gler leurs pratiques sur des crit\u00e8res plus \u00e9lev\u00e9s, et trouver ainsi moyen de tenir compte des Caract\u00e9ristiques principales.<\/em>\u00a0<\/em><\/p>\n

Deux autres contextes sont encore \u00e0 consid\u00e9rer comme cadre de r\u00e9f\u00e9rence des Caract\u00e9ristiques principales: <\/em>les progr\u00e8s r\u00e9alis\u00e9s dans les sciences de la gestion et de l’administration, et la Doctrine sociale de l’Eglise. Voici quelques notes sur ces deux contextes et leur apport aux Caract\u00e9ristiques principales.<\/em><\/p>\n

Les sciences de la gestion et de l’administration 4<\/sup><\/h3>\n

Depuis le d\u00e9but de la r\u00e9volution industrielle, on a beaucoup \u00e9tudi\u00e9 et \u00e9crit sur les personnes, les mani\u00e8res de faire et les organisations qui mobilisent des ressources humaines et mat\u00e9rielles pour la production. Sur le dernier si\u00e8cle et demi, on peut d\u00e9limiter sur cette question quatre mouvements significatifs. Ces mouvements, esquiss\u00e9s ici comme des entit\u00e9s s\u00e9par\u00e9es, le sont moins dans la pratique.<\/p>\n

Le premier de ces mouvements est ordinairement associ\u00e9 aux humanistes de la th\u00e9orie moderne de gestion (par ex Henri Fayol, Frederik Taylor)5<\/sup> . Ils avaient g\u00e9n\u00e9ralement une vue m\u00e9canique des organisations et des moyens de production. Ils les pr\u00e9sentaient essentiellement sous forme d’ing\u00e9nierie, de planification strat\u00e9gique, de pratique militaire. Dans cette perspective, l’administration est caract\u00e9ris\u00e9e par un commandement centralis\u00e9 et un contr\u00f4le des fonctions qui assurent une m\u00e9canique parfaitement ajust\u00e9e du syst\u00e8me et de son fonctionnement. Les organisations sont vues comme des syst\u00e8mes bureaucratiques avec des structures hi\u00e9rarchiques et des r\u00e9gulations clairement d\u00e9finies. Dans cette perspective, l’efficacit\u00e9 productrice est en grande partie attribu\u00e9e \u00e0 la capacit\u00e9 personnelle et \u00e0 la fonction.<\/p>\n

En puisant son inspiration dans l’anthropologie, la sociologie et la psychologie, le deuxi\u00e8me mouvement s’est concentr\u00e9 sur les relations humaines et les perspectives comportementales. Il a \u00e9t\u00e9 marqu\u00e9 par une approche “centr\u00e9e sur les personnes” dans laquelle les relations, les attitudes et les besoins sociaux sont consid\u00e9r\u00e9s comme la condition capitale de la productivit\u00e9 et de l’efficacit\u00e9 de l’organisation. Selon cette perspective, les gestionnaires t\u00e2chent de regarder le travailleur comme une personne, de comprendre le milieu social interne et externe de l’atelier, d’am\u00e9liorer la satisfaction de l’ouvrier et de tenir compte de l’environnement de l’entreprise.<\/p>\n

Le troisi\u00e8me mouvement prend racine dans le contexte de la menace et des cons\u00e9quences de la seconde guerre mondiale, de ses d\u00e9fis logistiques complexes, des efforts massifs correspondants pour reconstruire nations et continents une fois la paix r\u00e9tablie. Sous la mention commune de “th\u00e9orie des sciences de gestion”, il se caract\u00e9rise par l’id\u00e9e qu’une prise de d\u00e9cision rationnelle est l’\u00e9l\u00e9ment cl\u00e9 pour mobiliser de la mani\u00e8re la plus efficace et la plus productive les ressources humaines et mat\u00e9rielles d’une organisation. A cette fin, la myriade des variables de l’organisation, sa direction et sa gestion, tout autant que les proc\u00e9d\u00e9s de production sont distinctement trac\u00e9s et quantifi\u00e9s afin de les incorporer dans des formules math\u00e9matiques rigoureuses. Les mod\u00e8les qui en r\u00e9sultent fournissent la base sur laquelle la direction prend ses d\u00e9cisions.<\/p>\n

Au d\u00e9but des ann\u00e9es 1970, les sp\u00e9cialistes des sciences humaines et quelques \u00e9conomistes ont commenc\u00e9 \u00e0 promouvoir l’id\u00e9e que beaucoup de nations \u00e9conomiquement riches, particuli\u00e8rement le Japon, l’Am\u00e9rique du Nord et l’Europe occidentale, \u00e9taient en train de passer ou \u00e9taient d\u00e9j\u00e0 pass\u00e9es dans un \u00e2ge post-industriel<\/em>. Ils ont affirm\u00e9 que les \u00e9conomies de ces temps “nouveaux” s’\u00e9loignaient de la fabrication en devenant de plus en plus domin\u00e9es par les services, la technologie, l’information, la connaissance, l’innovation et la finance. En parall\u00e8le \u00e0 ces changements \u00e9conomiques, s’op\u00e9raient des changements de style de vie, de\u00a0\u00a0 relations\u00a0sociales, d’\u00e9ducation et de formes de travail. Les conceptions de la gestion et de l’administration \u00e9voluaient en m\u00eame temps dans le m\u00eame sens.<\/p>\n

Les conceptions de gestion de l’\u00e2ge post-industriel (qui caract\u00e9rise toujours le moment o\u00f9 ce document est \u00e9crit), sont en grande partie d\u00e9pouill\u00e9es de toute super th\u00e9orie. Dans cet \u00e2ge, une organisation est comprise comme un syst\u00e8me \u00e0 multiples facettes 6<\/sup>. Par nature, elle exige de la souplesse aiguis\u00e9e, l\u00e0 o\u00f9 une th\u00e8se de gestion “prise isol\u00e9ment” ne va pas fonctionner pour tous les syst\u00e8mes, ou pour tous les \u00e9l\u00e9ments d’un syst\u00e8me en un temps ou un lieu donn\u00e9s. Cette conception circonstancielle ou contingente de gestion et d’administration peut \u00eatre consid\u00e9r\u00e9e comme \u00e9clectique – m\u00e9langeant et combinant les th\u00e8ses au gr\u00e9 des circonstances. Elle a aussi confirm\u00e9 fortement l’id\u00e9e que les conceptions de gestion et d’administration diff\u00e8rent au gr\u00e9 de la diversit\u00e9 des mod\u00e8les d’organisations.<\/p>\n

Par exemple, des universitaires ont montr\u00e9 que m\u00eame si elles peuvent avoir des similitudes, des organisations \u00e0 but non lucratif vont exiger, \u00e0 cause de leurs priorit\u00e9s et leurs vis\u00e9es, un syst\u00e8me de gestion autre que celui des organisations \u00e0 but lucratif. Plus encore, \u00e0 l’int\u00e9rieur d’un m\u00eame secteur, on peut encore trouver des diff\u00e9rences fond\u00e9es sur ces priorit\u00e9s et ces vis\u00e9es, par exemple dans des entreprises \u00e0 but non lucratif les unes bas\u00e9e sur la foi et les autres de type profane. 7<\/sup><\/p>\n

Aussi pendant cette p\u00e9riode, on a vu grandir l’importance accord\u00e9e au d\u00e9veloppement de la mission de l’institution, de sa vision et de ses valeurs, qui orientent ses pratiques de gestion et d’administration. On a vu que ces principes “de haut niveau” fournissent \u00e0 l’institution la direction \u00e0 suivre pour d\u00e9terminer ses buts et \u00e9valuer ses performances. Ils permettent en outre de diff\u00e9rencier les organisations qui op\u00e8rent dans secteurs identiques.<\/p>\n

Tout comme l’invention a dirig\u00e9 la croissance dans l’\u00e2ge industriel, de la m\u00eame fa\u00e7on c’est l’innovation qui est cruciale pour la r\u00e9ussite de l’\u00e2ge pr\u00e9sent. La transformation et le changement sont ins\u00e9parables de ce processus d’innovation. L’apparition de ce processus dynamique est une nouvelle donn\u00e9e pour la gestion et l’administration. Dans l’ensemble, les directeurs et administrateurs s’occupaient jusqu’alors des “processus de transaction et de relations” ce qui les fixait sur les “allocations” de moyens humains et mat\u00e9riels et leur rendements8<\/sup>. Dans l’environnement d’aujourd’hui, les processus de changement et de transformation exigent que les gestionnaires d\u00e9veloppent des capacit\u00e9s strat\u00e9giques de gouvernement pour maintenir l’institution adapt\u00e9e \u00e0 ce monde changeant et aux exigences qui en d\u00e9coulent, tout en soutenant l’innovation pour satisfaire \u00e0 ces exigences.<\/p>\n

Doctrine sociale de l’Eglise 9<\/sup><\/h3>\n

L’Enseignement social catholique, d\u00e9nomm\u00e9 \u00e9galement doctrine sociale de l’Eglise, est un corpus collectif d’enseignements qui rep\u00e8re les v\u00e9rit\u00e9s constitutives de la personne humaine, pour mettre au premier plan de la soci\u00e9t\u00e9 les \u00e9l\u00e9ments moraux des relations sociales et orienter les comportements individuels et communs vers un mod\u00e8le \u00e9thique.<\/p>\n

On situe commun\u00e9ment l’\u00e9mergence de la Doctrine sociale de l’Eglise \u00e0 la publication de l’Encyclique du Pape L\u00e9on XIII, Rerum Novarum <\/em>, en 1891. Les “nouvelles r\u00e9alit\u00e9s” qui int\u00e9ressaient le Pape et l’Eglise \u00e0 cette \u00e9poque \u00e9taient les changements sociaux consid\u00e9rables induits par l’industrialisation, les nouvelles formes des syst\u00e8mes \u00e9conomiques et de gouvernement. Par la suite et presque en parall\u00e8le avec la p\u00e9riode du d\u00e9veloppement des sciences de la gestion, d’autres encycliques et d’autres documents de l’Eglise ont \u00e9t\u00e9 publi\u00e9s, pour aboutir \u00e0 la constitution du corpus de la Doctrine sociale de l’Eglise.<\/p>\n

M\u00eame si chacun des documents du corpus a d’abord \u00e9t\u00e9 \u00e9crit pour r\u00e9pondre aux besoins du temps o\u00f9 il a \u00e9t\u00e9 r\u00e9dig\u00e9, on peut rep\u00e9rer dans leur suite des th\u00e8mes communs tout au long du corpus.<\/p>\n

Le nombre et l’organisation de ces th\u00e8mes varient selon l’auteur et la perspective envisag\u00e9e. On trouvera ci-dessous six des th\u00e8mes les plus souvent r\u00e9p\u00e9t\u00e9s qui concernent le but poursuivi par ce document.<\/p>\n